Сначала о предпосылках к работе над бизнес-процессами.

Что в такие моменты чувствуют и видят собственники-руководители:

• Разрозненность отделов/функций,  «ноги не знают, что руки делают», подразделения конфликтуют между собой.
• Скорость выполнения поручений и решения проблем стабильно падает.
• Количество проблем как внутри, так и снаружи стабильно растет.

В финансах это выражается так: темпы роста затрат опережают темпы роста выручки и это становится трендом.

Возникает понимание: надо что-то делать. А именно —  работать с эффективностью процессов, и тогда взгляд обращается на инструмент «прописание бизнес-процессов».

И кое-что действительно им можно улучшить, но, достигнуть именно того, чего хотят собственники-руководители получается редко. Возникает вопрос — почему?

Потому что оптимизация бизнес-процессов — это часть перехода от функционального менеджмента к процессному. А это очень серьезное изменение, фундаментальное, я бы сказала, и упускать из виду цель — переход к процессному менеджменту — стОит дорого.

В чем разница между функциональным подходом к управлению, который практикуется в большинстве компаний, и процессным, который нужен для нового уровня эффективности?

Функциональный менеджмент — это управление по функциям: развиваем логистику, качаем продажи, сокращаем склады и т.д.

Получаем как в анекдоте:

Один человек роет ямки, а другой, как только первый выроет ямку, тут же ее засыпает. И так они провели целый день: первый рыл ямки, а второй их тут же засыпал.

Один любопытный прохожий долго за ними наблюдал. Наконец он не выдержал и спросил:

— Господа, объясните, пожалуйста, что всё это значит?

— Как что? Мы работаем.

– И вы абсолютно уверены, что делаете все правильно?

– Да, мы делаем все правильно. Если что-то не так, то это Ерёма виноват. Он сегодня не пришел на работу.

– А кто такой Ерёма?– Тот, кто должен сажать в ямки саженцы.

Процессный менеджмент управляет процессами, причем сквозными: от удовлетворения потребности клиента через всю фирму до поставщиков ресурсов. Эдакими эстафетами и командами по поставке на рынок того, что ценно, и за что клиенты платят.

Горизонтальные связи между структурными единицами при процессном управлении сильнее, чем при функциональном, а вертикальные — слабее.

Почему трудно перейти?

Потому что, это требует глубокой трансформации и в методах управления, и в методах работы. А как известно: «организации не меняются, меняются только люди». Поэтому эта трансформация возможно только через трансформацию людей, через возникновения нового взгляда на бизнес и внедрении новых принципов работы. И трансформироваться в итоге должны все, начиная от первого лица, продолжая средним менеджментом и заканчивая сотрудниками на местах.

Для понимания сложности данной трансформации приведу слова руководителя-собственника образцового предприятия с отличными процессами: «Когда мы стали осуществлять переход к новым методам работы, то в итоге пришлось уволить всех исполнителей и нанять других, но без опыта в данной сфере. Потому что научить с нуля правильным подходам и технологии оказалось гораздо легче, чем заставить переучиться»

Что делать?

Вести свой корабль к новым горизонтам, настроившись на долгий и, порой, трудный путь. Не искать волшебников, волшебных таблеток, не прельщаться сказочниками, а засучить рукава, учиться, думать, экспериментировать.

Самые эффективные трансформации я видела, когда:

• руководитель уже принял для себя процессный подход, появилось видение;
• он начинает ставить подчиненным цели, для которых необходимо использовать процессные подходы к работе;
• он проводит обучение (сам или заказывает) как работать по этим подходам, в том числе на личном примере;
• требует достижения цели, с применением полученных знаний и навыков;
• и оказывает поддержку сотрудникам на всех этапах трансформации.

Получается обучение в реальном времени, с наличием реальной потребности в новых знаниях, навыках и присутствием поддержки. И такое обучение способствует трансформации как людей, так и компании.

Резюме:

1. Важно и нужно руководителю, отвечающему за стратегическое видение, ставить вопрос о переходе к процессному управлению в целом, а не только об описании бизнес-процессов.
2. Использовать при переходе комплексные методы, способствующие трансформации людей и, как следствие, организации в целом.

(Изображение взято с сайта http://http://i-love-bpm.ru/)