В своей практике я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда люди вели себя не так, как ты ожидаешь. Их действиями управляли неписанные правила, которые сложились в организации, и они не думали, что можно по другому.
Первая история произошла на заре моей карьеры, когда я трудился специалистом по информационным технологиям в одной из налоговых инспекций Красноярского края. Это был 2002 год, и на уровне Министерства было принято решение об укрупнении налоговых органов. И вот, к нашему коллективу численностью 50 человек добавилось еще 70, часть из которых переместились из другой инспекции, расположенной в небольшом городе-спутнике. Нам, ИТ-специалистам, в это время было не сладко — массовые перемещения сотрудников вместе с вычислительной техникой привели к перегрузке нашего небольшого коллектива (из двух человек), и мы носились из одного края инспекции в другой с проводами, мониторами, системными блоками и принтерами. И, конечно, мы не успевали удовлетворить резко возросший спрос на наши услуги.
В итоге, одна из сотрудниц, которая ранее работала в присоединенной к нам инспекции, написала служебную записку на имя руководителя инспекции, где изложила ситуацию — рабочие места ее отдела недоукомплектованы вычислительной техникой, а ИТ-специалисты никаких сроков не обозначают и работу не выполняют. Здесь следует заметить, что в инспекции, в которой я трудился, служебные записки писались только в крайних случаях — когда надо было пожаловаться на сотрудника, то есть фактически это был инструмент войны. И они практически не использовались — как-то удавалось договариваться без них. И тут я узнаю, что на нас написали СЛУЖЕБНУЮ… Гневу нашему с напарником не было предела. И мы на тот момент думали, что гневу праведному. Мы носились как угорелые с утра до ночи, и тут еще на нас жалоба. И мы решили: нет — этот отдел теперь подключать в самую последнюю очередь!
Стоит отметить, что в инспекции, в которой ранее работала автор служебной записки — этот документ был в ходу, и не означал начала военных действий. Это был способ уведомить руководителя о проблемах, и им пользовались регулярно. Поэтому у нее даже в мыслях не было на нас жаловаться.
Прошло несколько месяцев, прежде чем убеждения коллектива по части служебных записок пришли к общему знаменателю. Использовать их стали чаще, но такой бурной реакции они уже не вызывали.
Второй эпизод произошел существенно позже — в 2015 году. Я возглавил розничное направление мебельной компании, в которой длительное время применялся инструмент, носивший название «Картотека». Фактически, это был бумажный аналог системы CRM, в которой продавцы фиксировали контакты с клиентами, их потребности, и телефоны. Мое мнение по поводу инструмента было однозначным — он морально устарел, и требовал замены. Продавцы (которых было более 40 человек) прочувствовали отношение к инструменту и написали открытое письмо на имя директора магазина, где попросили рассмотреть вопрос об отмене картотеки, с перечислением аргументов в пользу этого решения. Под письмом был длинный список подписей. Одно письмо ушло директору магазина, и копия была направлена мне. В тексте письма не было ничего революционного, но данная акция вызвала шок, непонимание у линейных руководителей. Последовала бурная реакция — с активистами начали проводить беседы на тему «что вы себе возомнили?», были применены какие-то административные санкции.
Получается, что нормальный, рабочий инструмент обратной связи, с аргументами и подписями, был воспринят как попытка революции, которую нужно задавить.
К чему я это все? Часто руководители жалуются — мол «не хватает инициативы от сотрудников», «хочу, чтобы они сами думали на 2 шага вперед», «мы начали изменения, и все застопорилось» и тому подобные жалобы. Не всегда, но часто, такое поведение обусловлено влиянием корпоративной культуры, в которой инициатива может быть воспринята, как революция, а служебная записка — как обвинение.
Я рекомендую обращать внимание на особенности корпоративной культуры в вашей организации, и прилагать усилия для того, чтобы она соответствовала направлению, в котором движется компания. А иначе, как говорил Питер Друкер, «культура съест стратегию на завтрак», и все ваши попытки по проведению изменений будут буксовать и проваливаться.