Мир иллюзий автоматизации

Современный тренд развития бизнеса неуклонно связан с автоматизацией. Это обусловлено в первую очередь тем, что требования к доступности и скорости обработки информации значительно возросли, объемы информации нарастают, как снежный ком, и человеку без помощи компьютеров «переваривать» такие объемы не представляется возможным.

Следует отметить, что зачастую цели и задачи в рамках проектов автоматизации подменяются, самому процессу автоматизации приписываются несвойственные результаты, которых невозможно достичь без применения других инструментов. Например, вот какие цели иногда декларируются в проектах автоматизации бизнеса:

  • Повышение прозрачности процессов;
  • Оптимизация бизнес-процессов в Компании;
  • Повышение управляемости Компании;
  • Сокращение издержек.

Каждая из этих задач очень привлекательна для бизнеса, однако ни одна из них, на мой взгляд, не может быть решена только средствами автоматизации.

В качестве аргумента в пользу моего тезиса приведу одну цитату, которая лично мне кажется очень точной:

Автоматизация бардака приводит к автоматизированному бардаку.

В свете этого, без повышения прозрачности процессов путем их анализа и оптимизации, как правило, невозможно достичь первых двух целей. Да, автоматизация в чистом виде может дать небольшой эффект, например, заставит людей вносить данные в жестко зафиксированные формы ввода данных, что позволит несколько снизить вариативность процессов, но подлинной оптимизации и повышения уровня прозрачности не произойдет.

Повышение уровня управляемости — это вообще цель из уровня мистических. Приведу девиз компании IBM:

Машины должны работать. Люди должны думать.

В процессе управления человек должен думать и принимать решения, а машина — считать и давать для этого информацию. Так вот, если человек не станет интенсивнее думать, анализировать имеющиеся данные, интерпретировать их, прилагать усилия в части принятия решений — то никакие, даже самые волшебные цифры из информационной системы не повысят уровень управляемости.

Сокращение издержек вообще может не наступить. К сожалению, очень часто, при анализе проектов внедрения ИТ-систем не берется в расчет стоимость поддержки, и трудозатраты на обеспечение системы необходимой информацией. Крупные компании с развитой ИТ-инфраструктурой и ИТ-департаментом ориентируются на этот показатель. Что касается средних и мелких компаний, то в большинстве случаев сравниваются затраты на приобретение ПО, его внедрение, и сокращение трудозатрат в результате внедрения. А стоимость поддержки, риски простоя и то время, которое люди будут тратить на работу в системе — остаются вне анализа.

Считаю, что цели, которые действительно достижимы при автоматизации, можно изложить в виде 5 пунктов:

  1. Сокращение трудозатрат — часть рутинных операций вместо человека выполняет машина, высвобождая его время;
  2. Повышение достоверности данных в информационной системе — речь идет о появлении данных, которых ранее не было, повышения уровня точности существующих данных, или сокращения времени, которое проходит с момента возникновения данных до момента их внесения в систему (например время между приемкой товара на складе и его оприходованием в систему);
  3. Создание конкурентных преимуществ для компании  —  внедрение принципиально новых технологий, которые открывают для бизнеса новые возможности. Примерами таких проектов могут быть — создание интернет-магазина (новый канал сбыта), приложения для мобильных телефонов (новый способ привлечения клиентов) и другие;
  4. Повышение производительности/надежности информационной системы — сокращение времени простоев, повышение скорости отклика при работе с системой
  5. Повышение уровня безопасности информационной системы — комплекс мер направленных на предотвращение несанкционированного доступа к данным, снижение рисков утечки конфиденциальной информации, защиту от внешних атак с целью вывода из строя оборудования.

Все, что выходит за рамки перечисленного — может быть достигнуто ТОЛЬКО, если проект автоматизации будет идти в комплексе с другими проектами:  исследования и оптимизации бизнес-процессов, оптимизации организационной структуры, обучения менеджеров и исполнителей новым инструментам работы и т.п. Кроме того, считаю важным проведение предпроектной работы на предмет исследования сроков окупаемости с учетом не только затрат на внедрение, но обучение и поддержку системы.

Мой опыт показывает, что менеджмент очень часто пытается смешать выстраивание и оптимизацию процессов с автоматизацией. Это, увы, беда, так как процессный подход предполагает наличие у каждого бизнес-процесса хозяина (владельца), отвечающего за его исполнение. А хозяин должен владеть процессом — т.е. понимать, как он работает, и иметь мотивацию на его совершенствование. И владелец процесса должен понимать — где есть потребность в автоматизации (как правило с целями 1 и 2), а где нет.

Считаю, что выход из сложившейся ситуации только один — помочь руководителям избавиться от иллюзий об автоматизации. Им нужно рассказывать и доказывать, что:

  1. Если придет кто-то со стороны (например, программист 1С) и изучит Ваши процессы, а потом предложит, как их оптимизировать — он будет смотреть, как правило, очень узко. Ведь он зачастую не обладает инструментарием оптимизации процессов, и будет выполнять задачу в духе «как в существующую 1С внести необходимые данные, чтобы получить то, что нужно заказчику». В результате, это как правило приводит к «костыльным решениям», накапливание которых со временем приводит к неуправляемости информационной системы в целом.
  2. Тот кто изучил процесс по-настоящему, с широким взглядом, глубоко и досконально, а потом изменил его, путем оптимизации с последующей автоматизацией — автоматически становится владельцем процесса. Как можно управлять процессом, который меняет кто-то другой?
  3. Если процесс был изучен без участия руководителя, и ему предложены меры по оптимизации — как правило они ложатся под сукно, и никогда не используются. Руководители воспринимают эти рекомендации, как чуждые. В итоге — время и деньги потрачены, сторонний сотрудник познал суть процесса, но это знание в Компании не осталось, так как он ушел после проекта. Или знание не востребовано. Результат — нулевой или очень незначительный.
  4. Если процессы были изучены сторонним сотрудником, и даже формализованы — то актуальность документов о процессах в Компаниях с нерегулярным менеджментом может сохраняться в течение нескольких недель (в худшем случае) или 2-3 месяцев (в лучшем случае). За это время процесс меняется, т.е. схемы и документы становятся неактуальными, и пользоваться ими для дальнейшей автоматизации или оптимизации следует крайне осторожно. Кроме того, информация по любому бизнес-процессу делится на формализуемую (меньшая часть, которую можно отразить в виде схем и описать) и неформализуемую (большая часть, которую невозможно зафиксировать, так как эта задача вида «объять необъятное»). Поэтому даже в случае формализации полную картину передать и зафиксировать не представляется возможным.

Что же делать в таком случае?

Мой опыт показывает, что есть четыре варианта развития событий в рамках проектов автоматизации/оптимизации. Они расположены от худшего к лучшему с точки зрения качества результата:

  1. Автоматизируем «как есть». Руководитель (владелец) в проекте не участвует, но декларирует, что ему этот инструмент «очень нужен», и регулярно делает заявления: «Когда наконец вы это сделаете!». В результате после внедрения получаем негативную обратную связь: «Из-за вашей программы у меня продажи/производство/отчетность (нужное подчеркнуть) встали колом!», и огромное количество доработок с приоритетом «сделайте это прямо сейчас, а лучше вчера!», так как куча нюансов реального процесса работы не учтена.
  2. Руководитель погружается в проект автоматизации, и ему удается частично оптимизировать особо узкие и неэффективные места в процессах. Но глубоко не погружается (не царское это дело). В результате — после внедрения получаем меньшее количество негатива, так как руководитель принимал решения, и наезжать в этом случае ему совесть не позволяет. Но количество доработок с приоритетом «сделайте это прямо сейчас, или вчера» также очень велико.
  3. Руководитель становится хозяином процесса. Погружается в детали, разбирается в мелочах. Придумывает все процессы сам, не привлекая сотрудников. Другими словами — решает «один за всех» — как правильно надо работать. В результате решение получается неплохое, но внедряется крайне сложно, потому что не учитывается огромное количество нюансов. Претензий к ИТ, как правило, мало, но количество задач с высоким приоритетом также высоко, потому что работать с этим функционалом реально практически невозможно.
  4. Руководитель возглавляет Команду, которая занимается изучением процесса, выявлением узких мест и их устранением. Команда должна объединять различные компетенции (логисты, программисты, бухгалтера и т.д.), и обязательно должна включать непосредственных исполнителей процесса. В этом случае руководитель начинает глубже понимать реальный процесс, и руководствуется этим знанием при принятии решений по оптимизации и последующей автоматизации. Как следствие —  имеем очень приличный результат на выходе, сотрудников, знающих как это работает, и достаточно гладкое внедрение. Количество задач с высоким приоритетом существенно меньше.

Думаю, что нужно постепенно поднимать руководителей с уровня 1 до уровня 4. Это очень непростая задача, ведь меняться хотят далеко не все. Как ее решать? Это тема уже для отдельной статьи.

Понравился текст? Поделитесь!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *